企业重组税收优惠

企业重组税收优惠

企业重组税收优惠概述

企业重组作为加强资源整合、促进快速发展、提升竞争力的有效手段，对于经济转型升级、资源配置效率的提升，以及维护产业链供应链的安全稳定具有关键作用。为了鼓励和支持企业重组，中国政府出台了一系列税收优惠政策，旨在降低企业税收遵从成本，引导企业正确适用兼并重组税收政策。

企业重组税收优惠的主要内容

企业重组税收优惠涵盖了多个方面，主要包括以下几个方面：

1. 特殊性税务处理的递延纳税

在企业重组过程中，对于符合特殊性税务处理条件的交易，可以递延纳税。这通常涉及股权转让、资产划转等环节，递延至股权转让环节再进行纳税。这种处理方式有助于减轻企业在重组过程中的税收负担，促进交易的顺利进行。

2. 股权转让前的税务筹划

在股权转让前，企业可以通过转增股本、分配利润等方式进行税务筹划。这样做的好处在于，未分配利润、盈余公积对应部分在享受免税待遇后再进行股权转让，可以有效降低股权转让的税收成本。

3. 股权转让的税收优化

股权转让是企业重组中常见的交易形式。为了优化税收，企业可以选择在具有区域性税收优惠政策的地区设立持股平台，以降低股权转让的税收负担。此外，对于符合一定条件的股权转让，如因国家政策调整导致的低价转让、继承或股权转让给亲属等，可以视为有正当理由，享受税收减免。

4. 非货币性资产投资的税收处理

企业以非货币性资产（如固定资产、无形资产）对外投资时，所确认的非货币性资产转让所得可以在不超过连续5个纳税年度内分期均匀计入相应年度的应纳税所得额，按规定缴纳企业所得税。这一政策有助于鼓励企业利用非货币性资产进行投资，促进资源优化配置。

5. 合并与分立的税收优惠

在企业合并与分立过程中，符合特殊性税务处理条件的交易可以享受税收优惠。例如，合并企业接受被合并企业资产和负债的计税基础可以以被合并企业的原有计税基础确定，被合并企业合并前的相关所得税事项由合并企业承继。这些政策有助于降低企业合并与分立过程中的税收成本，促进企业的快速发展。

企业重组税收优惠的实践案例

以深圳嘉立创科技集团股份有限公司为例，该公司通过换股方式收购立创电子，实现了企业的重组。在此过程中，嘉立创和立创电子股东互负债务，通过债权充当债务的清偿而抵消债务。由于此次换股涉及的立创电子法人股东适用企业重组特殊性税务处理且已完成备案登记，因此无需缴纳企业所得税。这一案例充分展示了企业重组税收优惠政策的实际应用效果。

境外投资者在企业重组中的税收优惠

为了吸引外资，中国政府还出台了一系列针对境外投资者的税收优惠政策。例如，境外投资者以分配利润直接投资符合条件的，可以按照投资额的一定比例抵免应纳税额。这一政策有助于鼓励境外投资者持续在中国投资，促进高水平对外开放。

全文总结

企业重组税收优惠是中国政府为促进资源整合、经济发展和产业升级而出台的一项重要政策。通过递延纳税、股权转让前的税务筹划、股权转让的税收优化、非货币性资产投资的税收处理以及合并与分立的税收优惠等措施，企业可以在重组过程中有效降低税收成本，提升竞争力。同时，针对境外投资者的税收优惠政策也有助于

规模经济是怎样形成的？企业并不是越大越好的原因？ (一)

贡献者回答1995年，我国注册登记的企业集团达2万多家，在企业集团发展中，规模化已成为重要的发展趋势。1991年，国务院曾批转了国家计委、国家体改委和国务院生产办公室《关于选择一批大型企业集团进行试点的请示》，确定了首批55家大型企业集团进行试点。1997年，国务院又批转了国家计委、国家经贸委、国家体改委《关于深化大型企业集团试点工作意见的通知》，并对120家国家级企业集团进行了试点，发展大型企业集团的试点工作进入了新的发展阶段。国家有关部门为进一步推动和规范规模化企业集团的发展，相继出台了一系列的配套政策，如对运作规范的大型企业集团在国家计划中实行了单列；批准建立企业集团财务公司；建立母子公司体制，以及对部分企业集团进行了国有资产授权经营的试点，集团的投资权限有所扩大；还有一批企业集团获得了外事审批权和自营产品进出口权，以及少部分企业集团实行由集团公司统一纳税等。这些政策措施的出台和贯彻落实，对推动政企分开，转换企业经营机制，落实企业自主权，促进企业组织结构调整，推动生产要素合理流动，强化集团功能建设，以及规范政府对企业集团的管理都具有重要的意义，为试点的大型企业集团的运营创造了良好的外部环境条件，标志着我国企业集团已走向发展规模经济的轨道。

我国企业集团在发展规模经济中呈现出一些特点，主要包括：（1）发挥政府的行政力量和市场机制的双重作用，并逐渐转向市场机制发挥主导推动作用。在体制转轨的初期，企业集团规模扩张以行政划转为主要形式，并往往局限于条条或块块的范围，而随着我国市场经济体制框架的基本形成，市场机制对资源配置发挥着基础性的作用，因而市场机制对企业集团发展规模经济起着主导的调节作用，主要标志是：竞争机制发挥着推动企业集团扩大规模的杠杆作用，企业集团规模扩张又是以企业的自愿和市场的需求为前提，通过优势企业集团对劣势企业的兼并、收购、控股、参股等途径来进行。而这时政府的作用只是弥补市场调节的缺陷，诸如制定产业政策，制定竞争规则，防止企业集团达到规模经济而形成垄断，以免窒息经济运行的活力。（2）企业集团发展规模经济实现由纵向到横向的转变。由于我国企业长期处于“大而全”、“小而全”的组织结构状况，经济规模狭小，组建集团的初期，应当较多地以优势企业为依托，名优产品为龙头，带动同行业及相关的企业发展经营范围较单一的企业集团进而实现规模扩张，发展规模经济。现在更多的企业集团由纵向向横向发展，由过去专一的企业集团发展到规模庞大的综合性企业集团，形成了多元性的规模经济。

目前，我国企业集团在规模化发展方面取得了重大突破，形成了一批大型企业集团，其中有许多经验值得总结。

（一）在经济体制转轨时期，各级政府普遍重视抓大型企业集团，这是发展规模经济，实现规模效益的重要组织保证。实施集团的规模化发展战略，有利于培育起一大批具有竞争实力的大型企业集团，成为国民经济的骨干力量，并有能力与国外大公司、大集团相抗衡，确保国家产业安全。如1998年组建了石油、石化、宝钢3个特大型集团公司。这3家大型集团公司在组织领导体制方面，由国家经贸委负责，实行总经理负责制，总经理为法定代表人，总经理、副总经理和总会计师职务由国务院管理。国务院还向集团公司及有关成员企业派出稽察特派员，对其资本运营和盈亏状况实施监督。同时，地方政府也普遍重视抓少数大型企业集团，推动其发展规模经济。

（二）从发展战略高度实行统筹规划，明确重点，以推动企业集团上规模，上档次，不断增强市场竞争力。目前许多地方、部门重视对企业集团的统筹规划及明确发展重点，避免企业集团的盲目发展，以推动企业集团实现规模化、集约化，形成独具的竞争优势。如上海市发展企业集团，做到统筹规划，将14个工业局改组为7个控股公司，形成了少数几家大企业集团。山东省在1996年底已形成1600多家企业集团，但全省统筹考虑，最终还是确定着重抓8家省级大型企业集团，并根据需求变化的特点不断进行调整。在每一个行业抓住了少数具有规模经济的大型企业集团，就抓住了国民经济的骨干力量，也就抓住了国民经济的命脉，就有能力应付我国加入世贸组织所面临的各种挑战。

（三）理顺集团产权关系，建立和完善母子公司体制，为发展规模经济型企业集团创造了体制条件。我国许多企业集团特别是大型企业集团，根据建立现代企业制度的要求来理顺产权关系，推进公司制改造，构建与现代市场经济相适应的运行机制。如在国家120家试点企业集团中，建立母子公司体制框架的有92家，占其总数的76．7％，从而在集团内部集团公司（核心企业）与全资企业、控股企业之间形成了以资本为联结纽带的母子公司关系，以及建立起相应的法人治理结构。其中集团公司是战略规则、资本运营、技术创新等重大经营活动的决策中心；全资企业、控股企业是在集团公司统一管理、统一规划、统一指导下的独立核算的利润中心；全资企业、控股企业的下属生产单位是成本中心。随着改革的深化，许多集团公司改造成为国有独资公司，有的开始改组成为国家授权投资的机构，也有部分集团公司实现了投资主体的多元化；全资企业、控股企业逐渐改建为集团公司的全资子公司、控股子公司或分公司。母公司将生产经营功能向子公司转移，调动了子公司的积极性，同时又有利于母公司集中精力加强经营管理，发挥整体规划、投资决策、财务控制、协调分配关系和重要人事管理的功能。

（四）制定政策扶持大型企业集团的发展，是推动企业集团发展规模经济的重要保证。国家为减轻企业集团负担，由国家计委会同财政部已将第一批试点企业集团的140亿元“拨改贷”资金本息余额转为国家资本金。从1995－1997年，国家计划中安排试点企业集团的基本建设资金2000亿元（其中含有开发银行软贷款、银行贷款额度和利用外资），体现了国家金融政策对试点企业集团的倾斜。国家开发银行还实行对口对集团公司提供软贷款，对增强集团公司投资功能，理顺集团母子公司关系起到了重要的作用。

二、企业集团发展规模经济面临的问题

（一）认识不到位，或有偏颇，是企业集团发展规模经济的思想障碍。主要表现为两个方面：（1）我国各地都形成了多形式、多种类型、多种所有制结构的企业集团，但有些主管部门乃至企业集团的管理者，对企业集团能盈利就知足，而对企业集团走向规模化，乃至培育成国家级、世界级的市场竞争主体缺乏足够的认识。由此导致各地抓企业集团仍存在着一个数量偏多的问题，化的不强，强的不优。（2）对企业集团合理规模的科学界定缺乏研究，如有的地方认为企业集团资产应在1亿元，销售收入在20亿元；也有的地方认为在规模上不应追求大。对集团规模经济缺乏严格意义上的科学理解，容易导致不是集团规模过小，就是规模过大，不利于资源的高效合理配置。

（二）企业集团组织形式不规模，未形成母子公司体制，制约着企业集团发展规模经济。当前许多企业集团仍然停留在生产经营的联合上，往往以人才、技术、信息等生产要素方面的合作或供产销一条龙等作为企业集团内部联系的纽带。实际上这是一种松散的联合，一旦某些环节出现摩擦或矛盾，很容易引发连带效应。与此同时，这种关系在某种程度上助长集团成员的懒惰思想，会过多地依赖集团其他企业来销售中间产品，以及产生有利则联，无利则散的经营观念。从根本上说，这是由于缺乏约束和激励机制所致。企业集团的规模越大，这种无资本联结纽带，缺乏约束和激励机制的企业集团就越难以维系。目前也有许多企业集团的建立虽然也由大型骨干企业为核心来组建，但集团内部仍未形成多层次的组织结构，主要表现为紧密层企业较少，或根本无紧密层企业，亦即没有真正建立起以资产为联结纽带的核心层、紧密层和半紧密层等多层次的集团组织体制。缺乏母子公司体制，企业集团就难以向大型化、规模经济的方向发展。

（三）过分强调企业集团的多角经营，轻视发展规模化的专业型企业集团。企业集团发展多角经营是一种重要的经营方式，它具有规避经营风险的作用。但多角经营应是有条件的，当企业集团经营规模较大，市场覆盖率较高，且具有较强的市场竞争力，那么有雄厚经济实力，以及具有开拓其他行业的技术、管理能力等，进行多角经营也是可行的。但就目前我国企业及企业集团的状况看，不宜过早或无限度地发展多角经营。这可以从企业集中度和规模化状况得以印证。

近几年来，我国企业集中度不断提高，但与发达国家相比仍有很大的差距。以汽车工业为例，世界10个最大汽车公司集中了全世界产量的80％，美国产量最大的3家公司集中了全国80％的汽车产量，而我国居前3位的汽车产量所占比重还不足50%。目前世界汽车生产企业的年批量生产的最小有效规模，整车为40万辆。而中国目前的整车厂达120多家，超过了美、欧、日厂家的总和，居世界第一，但1995年产量超过10万辆汽车的企业只有5家，这5家汽车制造企业生产集中度为57．3％；即使目前最大的三家汽车企业集团一汽、东风、上汽，其各自的年产量都不足20万辆，集中度仍然没有提高。我国的机械工业、电子工业、石化工业、钢铁工业、煤炭工业等规模经济明显的行业莫不如此。行业集中度低，表明企业集团规模不大，甚至达不到规模经济的要求。在这种情况下，不能有效地集中人力、物力、财力促使企业集团在生产方面上规模，提高集中度，提高劳动生产率，降低产品成本，而去搞多角经营，分散投资，就难免使生产经营的方方面面都确立不起优势。尤其是企业进入所不熟悉的行业搞多元化经营，由于缺乏竞争优势反而会加大风险，甚至还会把原有的优势丢掉，降低市场竞争力。

（四）核心企业规模有限，投资功能不强，制约着企业集团发展规模经济。企业集团发展规模经济，在很大程度上取决于核心企业的经济实力。核心企业规模过小，尤其缺乏投资功能，就难以带动其他层次集团成员的发展。核心企业一般承担管理、规划及关键产品的生产，若关键产品生产能力和创新能力上不去，整个产品生产就难规模；同时，核心企业无力投资，特别是不能向紧密层或半紧密层投资，难以实行控股或参股，就不能有效地控制这些企业按照核心企业的规划发展规模经济。以汽车为例，目前开发一款新型汽车的费用至少为1.5亿美元，而由于我国汽车集团核心企业的实力不强，导致几乎没有一家汽车集团核心企业能够单独负担起开发新车的费用。很显然，核心企业无力扩大投资，影响着整个集团规模的扩张；同时企业集团缺乏规模优势，又直接影响开发创新能力的提高。

（五）现行经济管理体制方面存在的问题，阻碍着企业集团发展规模经济。由于企业隶属于不同的地区或部门，因而牵扯到人员管理、税收渠道、地方财政收入、主管部门管理费的提取、利润分成等诸多利益关系的调整，导致各种关系难以协调。本来适宜于组建更大规模的企业集团，却搞不起来，各地或企业之间各行其是，存在着同行业或同类型企业集团的过度繁衍，导致企业集团之间的过度竞争，谁都难以实现低成本扩张的局面，很难有效地发挥规模经济。

企业集团要有一个大的发展，要求集团自身尤其是集团公司具有建立在新机制基础之上的自我发展能力，同时有良好的外部发展环境和规范的体制条件。综观我国现阶段的改革现状，这两个方面的体制条件都不够完备。当然，不同类型的企业集团在发展规模经济中遇到的困难或问题，在性质和程度上是不同的。一些包袱较重的老企业面临的问题往往是活力不足或缺乏发展后劲；一些转机建制较好、资产质量较高的企业力求发展，但更多地受到来自外部环境的制约或摩擦。体制条件不完备和企业集团发展规模经济陷入矛盾和冲突之中，这是我国企业集团发展规模经济步履维艰的重要原因。

三、推动企业集团发展规模经济的对策

（一）树立正确的企业集团规模经济发展现。不能树立正确的企业集团规模经济发展观，就不可能推动企业集团规模经济的快速健康发展。企业集团达不到合理规模，就难以产生以n倍的投入获取大于n倍的产出，就不会产生规模效益。企业集团规模过小，难以降低单位产品成本，产品就不会形成价格竞争优势。要实现不断降低单位产品成本的目标，在技术条件不变的情况下，只有靠追加生产要素的投入，使批量生产能力不断提高，从而使单位产品的成本不断降低，亦即形成规模经济，才能最终确立产品的价格优势。而且随着市场竞争的日益激烈，使技术垄断周期日趋缩短，从而使平均利润率也呈现下降的趋势。在此种状态下，企业只能靠形成规模经济，为薄利多销创造必要条件，不断扩大市场占有率，以获得更多的利润。未来的国际竞争、国与国之间的竞争，在很大程度上还是大公司、大企业集团之间的竞争，哪个国家拥有形成规模经济的大公司、大企业集团多，这个国家的经济实力就强；反之亦然。总之，必须对拥有规模经济的市场竞争主体的市场存在价值和生存与发展的必要性有一个清醒的认识，这也是判断是否对市场竞争主体发展规模经济进行扶持的理论依据。

当然也必须看到，并非企业集团的组织规模越大，规模经济效益就越好；相反，由于生产要素投入过大，超过一定限度，就会出现平均成本上升，规模不经济的状况。发展企业集团，规模过小不行，但也并不是越大越好。企业集团的经济规模，不由人们的主观愿望所决定，而是各种生产要素（生产资料、资金、劳动力等）在集团内集中程度所产生的规模效益的要求所决定的。确立企业集团的合理经济规模固然要考虑市场的容量、市场发展前景及现有企业生产能力等多种因素，但从培育企业集团的市场竞争优势而言，应以生产要素的优化组合为前提，根据不同类型产业生产力的要求、集团核心企业的经济技术实力和管理水平来确定，重要的应以实现规模经济为原则。现实地考察，达到规模经济的要求，如汽车的批量生产能力至少要达到40万辆，电冰箱为100万台，原油加工装置应在500万吨，乙烯装置为30万吨，钢铁为1000万吨，火电机组为30万千瓦，煤炭采面年产量达100万吨，等等。由此可见，实现我国企业集团发展规模经济还面临着艰巨的任务。

（二）推动企业集团向大型化发展，以至实现规模经济，重要的在于促使集团核心企业增强实力。核心企业和其他集团成员单位保持相对独立的经济实体。独立的法人地位及各自独立承担财产责任，说明企业集团并不具有法人资格。但作为特殊的市场竞争主体，集团内部实行统一规划、统一组织、统一协调、统一管理、统一对外的管理体制，尤其核心企业的经济地位和特有的组织管理功能，能代表企业集团在其内部制定企业集团的长远发展规划，明确集团的发展方向；制定投资政策和调控资金的投向、数量、结构和期限；审批、控制某些下属单位的财务预决算，检查和评价下属组织的生产经营状况，调控集团内的分配关系，并以企业集团的名义行使权利，承担相应的责任特别是形成集团的投资中心。这就要求核心企业必须扩大规模，不仅具有对紧密层企业和半紧密层企业控股或参股的能力，而且具有向外扩张的能力，尤其是通过兼并、收购、托管等来实现目前的低成本扩张。这实际上是利用社会存量资产进行重组来增强核心企业实力。因为利用社会存量资产重组较内部扩张不仅能大大缩短建设时间和投产时间，迅速形成巨大生产能力，而且能使核心企业迅速进入市场并占领市场，及时满足市场需求，提高企业竞争力。随着市场经济体制的不断完善，政企分开，产权关系进一步明晰，国家可授权集团公司（核心企业）经营国有资产，授权的范围可扩大到集团外部，亦即不仅是集团内部的国有资产，而且与其相关的外部的国有资产都可授权其经营，以在更大范围更高层次上提高资源的配置效率，获取规模效益。

（三）控制企业集团数量，扩大企业集团的单体规模。企业集团数量和规模一般呈负相关关系，即一个区域企业集团数量越多，企业集团的平均规模就越小。由于我国企业集团核心企业之间很少交叉持股，因而企业集团数量和规模就呈现出较强的负相关特征。因此，控制我国企业集团数量就更具特别重要的意义。一般来说，企业集团规模应呈倒金字塔型，即大型企业集团要多，小型企业集团要少，而我国企业集团却恰恰相反。我国控制企业集团数量盲目增长应主要采取经济手段，辅之以法律的、行政的手段。一方面要限制企业集团的盲目形成，采取提高企业集团进入壁垒的办法，对达不到一定规模的企业集团限制其产生；同时对已过度竞争的行业要限制企业集团的繁衍，应鼓励现有企业、企业集团之间的再联合，以实现集团规模再扩张。目前尤其须指出的是，国家应从宏观上抓紧生产力布局规划工作，引导各地区按要素禀赋特征和比较优势，发展本地区支柱企业集团，防止地区间集团结构雷同现象发生，实现企业集团发展方向与国家产业主攻方向的衔接。另一方面，对现有的企业集团要在全国范围内进行优化调整，要支持具有较大优势的集团公司对行业内其他集团公司进行控股、参股，或支持集团公司之间相互持股或合并，以减少雷同企业集团的数量，从而扩大企业集团的规模。对不适应集团化经营的企业集团，特别是在那些规模经济特征不明显的行业，该摘牌的要坚决地摘。

（四）调整企业集团结构，促进专业型企业集团的规模扩张。目前我国企业集团规模普遍较小，至今仍没有世界级大集团，但盲目追求规模扩张尤其是拼凑规模的多元化发展问题却很严重。在发展中片面追求庞大的规模，不加选择或过度地把几乎无内在联系的企业吸纳到集团中，战线拉得过长，加大了摩擦成本，导致管理的失控，因而难以获得真正意义上的规模经济效益。从我国目前企业集团的现状看，不能靠通过把什么类型的企业都往集团中硬塞来扩大经济规模，也不能靠涉足众多产业的多元化经营来扩大集团规模，而要调整企业集团的结构，要把集团从过度地从事综合性生产经营中解脱出来，要突出专业性的企业集团，从而集中人力、物力和财力，把企业集团的专业性生产经营规模搞上去，否则还是因搞了综合性生产经营而分散了投资，削弱了企业的竞争力。在推动专业性企业集团发展过程中，应引导集团成员走配套生产的规模经济之路。配套生产达到了规模经济，就能够提供成本低廉及富有创新力的配套产品，最终产品也就会具有强大的市场竞争力。

（五）推进企业集团建立以母子公司体制为基础的运作机制。当前应按照现代企业制度的要求，积极推进企业集团的公司制改建。这里也要强调防止搞行政性公司的形式主义的翻版。公司制改制的取向应是实现投资主体多元化，这有利于形成混合经济，促进多种经济成分共同发展；也有利于集团以资本为纽带，进行跨地区、跨部门、跨所有制的联合发展。集团公司制改建的重点是母公司的改制，建立母子公司管理体制。母公司对其成员企业以产权为依据进行管理，主要体现在重大项目投资决策权、主要经营者的任免权和资产收益分配权。条件具备的企业集团，也可由控股经营公司向纯控股公司转化，精简母公司职能机构，将生产经营功能向子公司转移，充分调动每个成员企业的积极性，同时将母公司精力集中于战略规划管理，发挥投资决策、扩大融资、市场开拓和协调、研究与开发、财务监控和重要人事管理的功能，形成强有力的战略决策中心、投融资中心、技术开发中心、人才培训中心、销售服务网络等。通过建立规范的母子公司体制，培育出一种能驾驭规模庞大的企业集团的管理体制，以提高集团管理素质，提高控制能力，从而发挥出组织成本低的优势，同时又有效地克服摩擦成本的攀升。

（六）加强宏观调控，努力扶持企业集团形成规模经济。

1．贯彻国家产业发展战略，在规模经济特征明显的产业引导企业集团大力发展规模经济，以形成产业发展的支柱力量。推动产业间的协调发展及不断升级，需要将产业政策细化，明确不同时期的产业主攻方向，促进重点产业的优先发展。对每个产业的企业集团，不可能都予以扶持以形成规模经济，而应有选择地实行重点扶持。在扶持的方法上要从企业集团总量规模、生产批量和产品结构的合理性、管理和技术的先进性、资源利用的高效性以及国际竞争力等方面来考虑作为选择和扶持的标准。通过重点扶持，组建形成大型企业集团，并吸引其他相同的企业加入到集团中来，按专业化分工协作的要求进行生产，实现横向成系列，纵向一条龙；以形成规模经济，形成少数在国内外市场具有较强竞争力的大型企业集团，彻底结束我国目前企业投资分散、乱上项目、重复建设、小批量、小生产、低效益、过度竞争的落后混乱局面。实现重点扶持，需实行倾斜政策相配套。政策扶持主要体现在资源分配和利益调整时，通过政策倾斜来推动企业集团形成规模经济。根据我国的经济教训，借鉴发达国家的成功经验，强化政府的宏观调控功能，实行政策倾斜的办法，是在各产业中扶持少数几家大企业集团，使之尽快形成具有最佳规模经济生产能力的市场竞争主体。如在汽车产业，可考虑重点扶持2－－3家大型汽车企业集团。要利用经济政策如财政税收政策、金融政策等使重点扶持的企业集团的资源优先得到保证，贷款予以优惠，企业财产权优先得以落实，经济利益优先实现，还包括要允许这样的企业集团成立财务公司，成为集团的融资中心、投资中心、结算中心等，形成新的投融资机制，理顺集团内的资产关系，真正发挥集团公司的主导作用，提高集团公司对成员企业的控制力，使企业集团形成协调运作的体系。

2．不断改善对企业集团的宏观管理。在市场经济条件下，政府对企业集团的干预是必要的，包括必要的指导、协调、监督和服务。政府对企业集团应以间接管理为主，主要通过制定社会经济发展规划和产业政策，引导和扶持企业集团健康发展；培育各种要素市场，鼓励资产存量的优化配置，促进生产要素合理流动；防止垄断，制定竞争规则等。政府对大型企业集团国有资产的管理，应按照政府社会经济管理职能与国有资产所有者职能分开、国有资产监管职能与经营职能分开的原则，不断完善对企业集团的国有资产管理。国有资产监管机构经国有资产管理部门授权，依据《公司法》、〈〈国有企业财产监督管理条例》对规模化企业集团实施监管，监督和考核国有资产的运营效果和保值增值情况。特别是授权企业集团经营国有资产后，必须明确国有资产运营责任，要对授权经营国有资本的企业集团建立国有股权经营责任体系、国有资产经营考核奖惩体系、国有控股企业财务监控体系。

无形资产如何定义? (二)

贡献者回答1、定义 无形资产指企业为生产商品提供劳务、出租给他人，或为管理目的而持有的、没有实物形态的非货币性长期资产。 （1）无形资产主要具有如下特征： A.不具有实物形态； B.将在较长时期内为企业提供经济利益； C.企业持有的目的是为了使用而不是出售； D.在为企业创造经济利益方面存在较大不确定性。 （2）无形资产主要包括：专利权、非专利技术、商标权、著作权、土地使用权、特许权及商誉等。 2、分类： 无形资产通常可以按照其经济内容、取得方式、可辨认性及有效期限进行分类 （1）按经济内容分：专利权、非专利技术、商标权、著作权、土地使用权、特许权及商誉等 （2）按取得方式分： A、外部取得无形资产：外购无形资产、通过非货币性交易换入无形资产、投资者投入无形资产、通过债务重组取得无形资产、接受捐赠取得无形资产等 B、内部自创无形资产：企业自行研究与开发取得的无形资产，如企业自行研制的新产品经申请而获得的产品专利权，企业自制产品的商标经注册而获得的商标权等无形资产。 3）按可辨认性分： A、可辨认无形资产：如专利权、商标权、专有技术、土地使用权、特许经营权等 B、不可辨认无形资产：商誉 4）按有效期限分： A、有限期无形资产：如专利权、商标权、土地使用权等 B、无限期无形资产：如专有技术、商誉等 3、无形资产确认的条件： 1）符合无形资产的定义 2）该资产产生的经济利益很可能流入企业 3）该资产的成本能够可靠地计量 考虑到无形资产产生经济利益时可能存在的不确定性，企业在认定某项目符合无形资产定义时，应能够控制无形资产所产生的经济利益，比如企业拥有无形资产的法定所有权，或企业与他人签订了协议使得企业的相关权利受到法律的保护。企业在判断无形资产产生的经济利益是否很可能流入企业时，管理部门应对无形资产在预计使用年限内存在的各种因素做出稳健的估计。

小企业中各岗位的岗位职责 (三)

贡献者回答董事长岗位职责 1、 全面负责公司重大经营方针、战略目标的制定与决策； 2、 召集公司董事召开董事会会议； 3、 负责召集股东召开年度股东大会，并主持股东会议； 4、 在任职期内负责法人治理结构的改进及实施； 5、 全面监督公司管理体系的运行情况； 6、 代表股东或董事会成员决定公司经营方向、公司注册资金、经营期限的决议； 7、 按照2006年1月1日新的《中华人民共和国公司法》中赋予的责任、权限履行董事长工作职责。 总经理岗位职责 1、 全面负责公司的日常经营管理工作； 2、 负责编制公司年度预算计划，并实施； 3、 负责制定公司总体战略目标和年度经营计划，以实现公司的远景目标； 4、 协助董事长制定公司的总体战略规划与发展目标； 5、 负责公司组织结构的设置或建立健全公司管理体系； 6、 审定、批准公司管理制度或相关规定； 7、 审核、签发以公司名义发出的各类文件； 8、 检查、督促和协调公司各部门的工作进展； 9、 参与社会活动，处理各种事件或对外关系； 10、 组织实施董事会决议或向董事会提出企业持续发展规划方案； 11、 提升公司企业文化建设水平，提高企业知名度、信誉度和信任度。 综合办公室主任岗位职责 1、 负责公司后勤事务的管理，并协调公司各部门的有效运行； 2、 协助总经理做好公司总规划，为总经理提供有效的意见或建议； 3、 完成总经理交给的各项工作与任务； 4、 制定公司各项规章制度，以规范公司管理，提高工作效率； 5、 负责公司文件收发，人事档案管理，相关客户档案管理； 6、 负责公司邮件分发，电话接听、纪录及客户接待； 7、 负责协调公司与外部单位（政府、企业、事业单位）的关系； 8、 规划、指导、协调部门内人员的工作，使部门工作高效运行； 9、 对员工及其他相关部门进行行政监督，并考核其的工作质量及数量； 10、根据公司实际情况引入适合可行的管理模式，使公司实现总体战略目标； 11、负责公司人力资源的规划，并进行人员招聘、面试、培训、考核； 12、做好公司CIS的相关工作，并为其提供持续改进方法。 市场部经理岗位职责 1、 全面负责公司市场的管理与规划； 2、 协助综合办制定市场部及市场管理的相关制度及条例； 3、 组织市场部其它人员建立好市场交易与管理方面的档案； 4、 对下属人员进行工作指导，并监督和考核其的工作质量及数量； 5、 建立交易客户的档案系统和回访系统并进行管理； 6、 收集同行交易市场潜在客户信息并进行建档管理； 7、 分析全国交易市场战略规划、产品供需信息、国家宏观政策及准入制度； 8、 协助总经理的工作并为总经理做好参谋和助手； 9、 管理市场部工作人员并监督管理制度的执行情况； 10、 编制与扩大市场交易额有关的广告宣传与计划； 11、 调查竞争对手与消费顾客的情况，并分析宏观经济与微观经济发展情况及顾客消费趋向与水平，为总经理提供决策支持； 12、 完成公司和上级领导交给的其它工作。 行政商务助理岗位职责 1、 协助综合办公室主任做好公司后勤事务，包括：文件处理、接听并记录电话、接待来访顾客或潜在顾客、维护保养电脑、打印、复印等办公设备； 2、 协助上级主管做好人力资源规划、需求预测，人事档案、文档管理； 3、 管理公司内部相关的文件； 4、 分析管理体系实际中存在的问题，并提出或改进原有的管理工作流程或管理制度及管理模式，使公司管理体系处于高效运行中； 5、 传达、贯彻、执行公司的管理制度并进行监督； 6、 会务安排或做好会议纪录； 7、 改进管理手段、优化工作流程、简化汇报程序、提高工作效率； 8、 完成上级领导下达的其它工作任务。 综合联络员岗位职责 1、 协助企业领导做好联络方面的工作，并执行联络计划； 2、 负责企业的沟通与联络，并建立顾客综合信息目录或档案； 3、 负责建立企业与顾客良好的关系与信誉体系； 4、 处理企业与顾客发生的危机与潜在的危机； 5、 改进企业信誉保障体系，并参与制定企业社会活动、新闻及广告传播计划； 6、 负责有关市场沟通、联络、公关活动的策划与监督实施； 7、 经常向领导反馈有关联络活动结果，并对市场策略提供意见或建议； 8、 提供顾客关系及渠道开拓的联络与公关支持； 9、 进行联络与公关信息档案的建立和管理； 10、 完成企业领导交给的其它工作。 文秘岗位职责 1、 协助综合办公室主任做好公司后勤事务，包括：文件处理、接听并记录电话、接待来访顾客或潜在顾客、维护保养电脑、打印、复印等办公设备； 2、 协助上级主管做好人力资源规划、需求预测，人事档案、文档管理； 3、 管理公司内部相关的文件； 4、 分析管理体系实际中存在的问题，并提出或改进原有的管理工作流程或管理制度及管理模式，使公司管理体系处于高效运行中； 5、 传达、贯彻、执行公司的管理制度并进行监督； 6、 会务安排或做好会议纪录； 7、 改进管理手段、优化工作流程、简化汇报程序、提高工作效率； 8、 完成上级领导下达的其它工作任务。 网站管理专员岗位职责 1、 全面负责公司网站的维护与管理； 2、 负责公司网络域名的申请与注册； 3、 做好网站的安全管理，并提出更有效的防护方案； 4、 负责或协同工程师进行公司电子商务网站的开发； 5、 负责或协同软件工程师做好公司网页设计，并整合最新的宣传图片及相关宣传资料； 6、 负责管理公司其它电脑软件及系统维护工作； 7、 负责网站产品宣传、广告、及重要信息的发布或更新； 8、 负责互联网站上Internet同类信息的收集、下载及管理； 9、 完成上级领导交给的其它工作。 市场主管岗位职责 1、 负责开具市场交易票据，并管理交易票据； 2、 负责现场交易客户信息的收集、记录、管理； 3、 协助市场部经理完成年度工作目标； 4、 协助市场部经理做好市场管理，并及时提出改进意见或建议，从而使市场总体管理体系科学、健康、高效的运行； 5、 做好市场交易顾客满意度调查，并进行回访和记录； 6、 执行并监督市场管理相关制度的执行情况； 7、 建立好交易票据档案，交易客户档案及相关档案并进行管理； 8、 杜绝场外交易，场内开具交易票，并进行监督，防止不符合规定要求的车进行交易，如：走私车、报废车及其它特种车及法律法规严格禁止的机动车辆； 9、 完成上级领导交给的其它工作。 市场出纳岗位职责 1、 协助财务主管做好财务管理的有关工作； 2、 协助会计做好会计帐务有关工作； 3、 负责公司现金、票据及银行存款的保管、出纳和记录工作； 4、 建立现金日记帐，银行存款日记帐，审核现金收付单据； 5、 积极配合公司开户行作好对帐、报帐工作； 6、 配合各部门办理电汇、信汇等有关手续； 7、 开具销售发票并进行保管、存档管理； 8、 办理公司有关税款的申报及缴纳； 9、 负责编制有关税务报表及统计报表； 10、 办理与税务有关的其它事务； 11、 完成上级领导交给的其它工作。 公关助理岗位职责 1、 协助公司领导做好公关方面的工作，并执行公关计划； 2、 负责公司客户的沟通与联络，并建立客户综合信息目录或档案； 3、 负责建立公司与客户良好的关系与信誉体系； 4、 处理公司与客户发生的危机与潜在的危机； 5、 改进公司信誉保障体系，并参与制定公司新闻及广告传播计划； 6、 负责有关市场公关活动的策划与监督实施； 7、 经常向领导反馈有关公关活动结果，并对市场策略提供意见或建议； 8、 提供客户关系及渠道开拓的公关支持； 9、 进行公关档案的建立和管理； 10、 完成公司交给的其它工作。 场地主管岗位职责 1、 负责交易市场的场地管理和维护； 2、 协助市场部经理共同实现公司的年度工作目标； 3、 完成市场部经理交给的日常工作任务，实现管理体系协同高效运行； 4、 做好交易场地文明、洁净等场地卫生工作； 5、 经常检查场地各种设施的安全、有效情况； 6、 负责场地各种指示标志牌及消防安全设施的建设或改进； 7、 做好场内车辆的注册登记与看管； 8、 为交易双方顾客提供有关政策、法律、法规及相关信息咨询； 9、 完成公司及上级领导交给的其它事务、工作。 财务专管员岗位职责 1、 全面负责公司日常财务的管理工作，包括出纳的相关工作： 1.1 做好公司现金、票据及银行存款的保管出纳和记录； 1.2 建立现金日记帐、银行存款日记帐、审核现金收付单据； 1.3 积极配合公司开户行做好对帐、报帐工作； 1.4 配合各部门办理电汇、信汇等有关手续； 1.5 发票的开具及保管； 1.6 协助会计做好各种帐务处理工作； 1.7 办理公司税款申报及缴纳； 1.8 编制有关税务报表及统计报表； 1.9 办理与税务有关的其它事务； 2、 协助综合办制定财务方面的相关管理制度及有关规定，并监督执行； 3、 负责公司资金调配、成本核算、会计核算和分析工作； 4、 负责资金、资产的管理工作； 5、 预测、监控可能会对公司造成经济损失的重大社会及公益活动； 6、 协助公司领导做好企业与外部的沟通与协调工作； 7、 完成上级交给的其它日常事务性工作。 财务主管岗位职责 1、 全面负责公司日常财务的管理工作，包括出纳的相关工作： 1.1 做好公司现金、票据及银行存款的保管出纳和记录； 1.2 建立现金日记帐、银行存款日记帐、审核现金收付单据； 1.3 积极配合公司开户行做好对帐、报帐工作； 1.4 配合各部门办理电汇、信汇等有关手续； 1.5 销售发票的开具及保管； 1.6 协助会计做好各种帐务处理工作； 1.7 办理公司有关税款申报及缴纳； 1.8 编制有关税务报表及统计报表； 1.9 办理与税务有关的其它事务； 2、 协助综合办制定财务方面的相关管理制度及有关规定，并监督执行； 3、 负责公司资金调配、成本核算、会计核算和分析工作； 4、 负责资金、资产的管理工作； 5、 预测、监控可能会对公司造成经济损失的重大经济活动； 6、 协助总经理做好公司与外部的沟通与协调工作； 7、 完成上级交给的其它日常事务性工作。

我是一家国有企业，想把一个全资子公司的股权平价转让给另一个控股子公司（全国有股份），还需要评估吗？ (四)

贡献者回答一、根据《企业国有产权转让管理暂行办法》必须评估。 二、关于税赋 1、根据《财政部国家税务总局关于股权转让有关营业税问题的通知》（财税〔2002〕191号）规定，对股权转让不征收营业税。 2、股权转让协议应按产权转移书据按合同金额万分之五缴纳印花税。同一应税凭证两方或两方当事人签订并各执一份的，各方都应就所执的一份各自全额贴花。 3、个人股东转让股权应就增值部分按“财产转让所得”缴纳个人所得税,税率为百分之二十。对申报的计税依据明显偏低（如平价和低价转让等）且无正当理由的，主管税务机关可参照每股净资产或个人股东享有的股权比例所对应的净资产份额核定。 4、企业股权投资转让所得应并入企业的应纳税所得，依法缴纳企业所得税。根据国税函【2010】79号文规定：企业转让股权收入，应于转让协议生效、且完成股权变更手续时，确认收入的实现。转让股权收入扣除为取得该股权所发生的成本后，为股权转让所得。企业在计算股权转让所得时，不得扣除被投资企业未分配利润等股东留存收益中按该项股权所可能分配的金额。企业取得财产（包括各类资产、股权、债权等）转让收入不论是以货币形式、还是非货币形式体现，除另有规定外，均应一次性计入确认收入的年度计算缴纳企业所得税。 三、不知道你指的是否是如下规定： 1、财政部、国家税务总局关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知 2、国家税务总局《企业重组业务企业所得税管理办法》公告2010年第4号 如果是，则需要满足前两项规定的相应前提才能进行企业重组特殊性税务处理，如果是单纯的股权转让则不适用，建议此问题咨询税务师较为妥当。

如何进行企业生产兼并收购 (五)

贡献者回答如何成功的进行企业兼并和重组 . 1． 企业兼并重组的形式及其原则。 在市场经济的条件下，企业兼并重组日益受到重视，企业兼并重组是社会化大生产的必然要求，是市场机制发挥作用的必然结果，也是深化国有经济体制改革的重要内容。企业收购兼并行为是指一家企业以资金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部资产或股权，以取得对该企业的控制权的一种经济行为。它能清晰地说明所有资本运作活动，包括产权交易、资产重组、联合、合并等形式的实质，所以企业并购是资本运作的核心内容。 . 企业兼并主要有以下几种形式： （1）承担债务式，即在资产与债务等价的情况下，兼并方以承担被兼并方债务为条件接收其资产； （2）购买式，即兼并方出资购买被兼并方企业的资产； （3）吸收股份式，即被兼并企业的所有者将被兼并企业的净资产作为股金投入兼并方，成为兼并方企业的一个股东； （4）控股式，即一个企业通过购买其它企业的股权，达到控股，实现兼并。 . 在企业兼并重组过程中应坚持以下原则： （1）坚持企业相互自愿协商的原则，不受地区所有制行业隶属关系限； （2）符合国家有关法律法规及产业政策，立足优势互补，有利于优化结构，提高经济效益； （3）兼并方有承担被兼并企业的债务和向被兼并企业增加资金投入，盘活存量资产，搞活企业的能力；（4）不得损害社会公共利益，不得损害债权人和职工的权益，不得形成垄断和妨碍公平竞争； （5）符合建立现代企业制度的方向，按照新的企业经营机制运行，促进国有企业的改革改组改造，加强企业管理。 从企业自身上讲，资产重组或产权重构，将有助于企业资源的优化配置，扭亏为盈，实现资本利润的最大化。 . 2． 如何成功地进行企业兼并和重组。 . 在企业兼并重组的过程中，企业面临的不仅仅是战略的制定和实施的科学性，而且在兼并重组中关注人的变化，把握兼并重组中文化，思想，动机更加有助于企业顺利的实行重组，保证公司变革的顺利实施。 （1）对兼并重组动机的审查。作为兼并方，除对被兼并方的财务报表进行严格审查外，还必须对账外的法律责任进行审查，在对购并方的企业资格、企业实力和财务情况进行审查时，一定要派人实地考查，审查企业的财务报表、账簿和凭证，根据实地考查情况来选择购并方，因为对外的报表可能与企业实际情况有较大差异。在审查购并方的管理水平时，除考察购并方的实际管理水平外，还应考察能够向被购并的企业提供高层管理人员。 （2）妥善处理被兼并方企业职工安置问题。劳动力是最活跃的因素，一切效率最终来源于劳动者积极性的发挥。因此，如何安排被兼并企业的职工，并对之行使有效的管理，是企业兼并整体处置的重要环节。（3）正确评估被兼并方的资产。在资产评估中必须加强对账外资产进行清理并进行评估；既要对有形资产进行评估，也要对无形资产进行评估，如有的企业的商标、商誉，有的企业的技术等。 （4）企业的兼并重组，应以市场为导向，产品为核心，通过技术的重组推动资产的重组。21世纪是高新科技的年代，科技进步和创新是提高市场竞争力的决定因素，只有核心技术、核心产品进行重组，才可能会产生“1+1>2”的效果。 . 产业结构、行业结构、企业资产分布结构的不合理，一直是影响我国国民经济增长质量和效益的制约因素，通过有效兼并，对兼并企业来讲是增强了实力，突出了主导产业，提升了核心竞争力，扩大了市场、提高了规模效益；对被兼并企业来讲是减轻了负担，卸掉了包袱，转移了风险，获得了新生；对政府来讲是减轻了财政压力，增加了税收，扩大了就业，促进了经济发展，可谓是一箭三雕。

从上文，大家可以得知关于企业重组税收优惠的一些信息，相信看完本文的你，已经知道怎么做了，黑律帮网希望这篇文章对大家有帮助。